5. 전략에서 행동까지 단계별 과정

전략의 본질은 활동에 있다. 경쟁자와 다르게 활동하거나, 경쟁자와 다른 활동을 하는 것이다. -마이클 포터-

 

전략 지도는 전략을 명확하게 설명한다. 이제 당신은 전략을 행동으로 전환해야 한다. 승리는 오직 전략의 실행에서 얻어지기 때문이다. 전략 지도는 조직에 대한 여러 관점들, 에너지와 자원의 초점을 모아야 하는 전략 주제들 그리고 조직의 현재와 미래 사이의 간격을 좁히기 위해 설계된 목표들을 함께 보여준다. 이 장에서는 전략 지도 안의 전략 목표들을 이니셔티브들로 전환하는 과정을 안내할 것이다. 그리고 이어지는 다음 장들에서는 이 이니셔티브가 전략을 실행하는 데 사용되는 활동들이 될 것이다.

 

전략 지도를 측정 가능한 행동으로 전환한다.

로버트 카플란과 데이비드 노튼이 <하버드 비즈니스 리뷰>에 게재한 "균형성과표를 전략관리 시스템으로 사용하는 방법"이라는 기사에서 그들은 전략 목표를 행동으로 전환하는 일이 노력 없이 될 수는 없다고 말했다. 그러면서 이를 하나의 직선적 프로세스로 만들어 표를 이용해 간단하게 설명했다. 전술 활동 계획의 첫 번째 열은 한 전략 주제의 전략 지도다. 첫 번째 열 제일 위쪽 난의 전략 주제 아래에 적힌 것은 그 주제의 후원 경영자인 임원의 이름이다. 

 

전략 주제 팀

경영 리더십 팀이 전략 지도를 개발하고 측정 방법을 선정하고 나면 전략 주제 팀들의 구성원을 뽑을 필요가 있다. 전략 주제 팀들은 전략 지도를 측정지표, 타깃 및 이니셔티브를 포함하는 전술 활동 계획으로 전환할 것이다. 하나의 전략 주제마다 하나의 전략 주제 팀을 둔다. 전략 주제 팀은 그 전략 주제의 후원 경영자에게 보고하되 각 팀은 자체 리더를 갖는다. 각 전략 주제 팀은 4~6명으로 구성된다. 전략 주제가 세 개라면 모든 전략 주제 팀에는 총 12~18명의 인원이 참여하게 된다. 이 팀들의 구성원에게는 다음과 같은 역량이 필요하다.

- 향후 경영진으로서 개발 과정을 밟고 있거나 경험이 풍부한 관리자 또는 임원급이다.

- 전략 주제 목표와 관련된 여러 기능의 지식을 갖고 있으며 책임을 이해하는 사람이다. 전략 주제는 기능교차적이기 때문에 각 팀이 운영, 마케팅, 재무, 인사 등 모든 영역의 경험을 갖고 있는 것이 중요하다.

- 측정지표와 이니셔티브를 개발하고 분석하는 데 시간을 쏟을 수 있다.

- 이니셔티브를 리드하는 데 필요한 능력과 힘이 있다.

- 이니셔티브와 프로젝트를 계획하고 실행한 경험이 있다.

 

전략 주제 팀에게 동기 부여와 교육 제공

전략 주제 팀을 구성하는 관리자나 임원들을 교육하고 동기를 부여하는 일은 경영 리더십 팀을 교육하고 동기를 부여하는 일만큼 중요하다. 동기 부여와 교육에 초점을 두는 첫 번째 회의를 준비하면서 보통 나는 전략 지도와 균형성과표의 개념을 설명하는 짧은 논문들을 보낸다. 경쟁자들이나 같은 산업 내에서 균형성과표가 성공한 사례에 대한 논문이나 백서를 포함시키는 것도 중요하다. 이런 논문들은 최대한 짧게 해서 그들이 읽을 수 있도록 해야 한다. 전략 주제 팀 구성원들과의 첫 번째 회의는 세 부분으로 구성된다. 회의는 최고경영책임자, 전략 주제 후원 경영자들 그리고 진행자가 주제 팀에게 변화 이유를 설명하면서 시작한다. 여기에서 중요한 점은 그들이 변화의 필요성을 반드시 느껴야 한다는 것이다. 다음은 진행자가 균형성과표 프로세스와 관련 비즈니스들에서의 성공적 이용 사례에 대해 설명한다. 마지막 한 시간 반은 새로운 이니셔티브들에 대한 브레인스토밍을 시작하고 특정 주제에 대한 헌신을 다짐하는 데 사용한다. 나는 CEO와 전략 주제 팀의 모든 리더가 이 첫 번째 회의에 참석하기를 추천한다. CEO는 변화해야만 하는 이유를 설명하면서 이 회의를 시작하고, 조직의 전략을 강조하며 전략 지도가 어떻게 만들어졌는지를 설명해야 한다. 또한 이 전략과 전략 지도를 조직이 목표를 달성하도록 이끌 이니셔티브들로 전환하는 사람들이 바로 이 회의의 참석자들이라는 것을 이해시켜야 한다. CEO가 변화의 배경을 설명하고 나면 진행자는 균형성과표가 동일한 또는 유사한 산업에서 어떻게 성공적으로 사용되었는지를 설명한다. 그때 각 주제의 후원 경영자들은 전략 주제들의 목표와 인과관계 그리고 그 주제가 성공적으로 수행되도록 하려면 고려해야 하는 기능교차적 책임에 대해 설명한다.

 

그러면 진행자와 후원 경영자는 전략 주제 팀 구성원들에게 균형성과표와 전략 주제 팀 구성원들의 역할에 대해 소개하는 교육 프로세스를 시작할 수 있다. 교육과 동기 부여 프로세스가 완료되면, 계속하기 전에 모든 사람이 관점, 전략 주제, 목표 및 이니셔티브의 정의를 이해하는지를 확인해야 한다. 사람들은 흔히 이니셔티브와 프로젝트를 혼동한다. 그들에게 이니셔티브는 어떤 하나의 전략 목표를 달성하기 위한 프로젝트들의 모음이라는 것을 주지시킨다. 당신의 조직은 이 용어들을 자체적으로 정의할 수 있는데 중요한 것은 조직의 모든 사람이 이해하도록 사용하는 것이다.

 

브레인스토밍에 의한 이니셔티브 도출

회의 전에 당신은 부분적으로 완성된 전술 활동 계획 세트를 준비해야 한다. 각 전략 주제 지도, 목표 그리고 측정기준 열이 완성된 각 전략 주제의 사본을 갖고 있어야 한다. 이 원형은 후에 팀 구성원들이 작업할 때 가이드, 즉 본보기로 사용될 것이다. 또한 당신은 완성된 전술 활동 계획의 예를 갖고 있어야 한다. 사람들은 장황한 설명보다 예에서 더 쉽게 배운다. 산업과 관련된 균형성과표와 전술 활동 계획의 다양한 예는 팀 구성원들이 전술 활동 계획을 어떻게 완성할지에 대해서뿐만 아니라 이니셔티브의 논리적 구조까지 이해할 수 있도록 해준다.