8. 시행과 전략 점검의 단계별 과정

내가 GM 사람들과 소통을 더 잘했더라면 하는 아쉬움이 있다. 다시 한다면 이번에는 그 회사를 위한 나의 비전을 사람들이 반드시 이해하고 공유하도록 할 것이다. 그렇게 했다면 내가 왜 자리들을 없애고 부문 전체를 밖으로 내보내고 전체 생산 구조를 바꾸려고 했는지 그들도 알았을 것이다. 하지만 나는 그렇게 하지 못했다. -로저 스미스(제네럴 모터스 전 CEO)-

 

균형성과표는 변화를 위한 도구다. 이것은 측정지표를 보고하기 위한 것이 아니다. 단지 성과를 관리하기 위한 것도 아니고, 일회성 성과 개선 프로젝트는 더욱더 아니다. 균형성과표는 전략 지향적 조직을 만들기 위한 도구다. 전략 지향적 조직이 되려면 당신은 당신의 전략을 반드시 모든 사람과 소통하여 그들이 어떻게 공헌할 것이며 공헌할 수 있는지 알게 해야 한다. 이 장에서는 균형성과표를 소통하고 시행하는 데 필요한 몇 가지 프로세스에 대해 알아본다. 이 장은 전략 지향적 조직을 만드는 당신의 여정이 시작되는 곳이다.

 

전략 중심 문화의 창조

나는 발표할 때 때때로 소형 레이저 포인터를 사용한다. 작은 AAA형 건전지 하나로 작동되는데 우리 아이들이 이따금 이걸 가지고 놀기도 한다. 밤중에 집 뒷마당 너머에 있는 골프 코스 잔디밭을 가로질러 멀리 불을 밝히며 '불빛 꼬리표' 놀이를 하는 것이다. 그런 때면 AAA형 건전지 하나가 90미터도 넘게 떨어져 있는 나무를 밝힐 수 있는 동력이 된다. 이와 대조적으로 나는 출장 때 마다 소지하는 소형 플래시도 갖고 있는데 이것도 AAA형 건전지 하나를 전원으로 사용한다. 그러나 이것의 밝기는 호텔 방 하나도 가까스로 밝히는 정도다. 이 두 가지 기구에 사용되는 동력은 같지만, 출력의 차이는 엄청나다. 그 차이는 초점과 정렬이다. 레이저 포인터의 빛은 응집되어 나온다. 모든 주파수가 동일하고 동일한 방향으로 진행하기 때문에 빛의 초점을 모으기 위한 추가 노력이 필요 없다. 반대로 플래시는 대부분의 에너지를 열로 낭비하고 넓은 스펙트럼으로 빛을 보내며 모든 방향으로 빛을 흩뜨린다. 작은 거울과 렌즈로 그 광선의 초점을 모으게끔 해놓았지만, 그럼에도 동력의 대부분은 낭비되고 출력은 분산된다. 혹시 이 비유가 당신이 일하는 조직에 대한 이야기로 들리지는 않는가? 내가 발견한 함께 일했던 조직들의 특징들을 모아보았다. 대체로 그들은 다음의 특징 가운데 하나 이상을 지니고 있었다.

- 새로 온 최고경영책임자(CEO)

- 새로 온 최고재무책임자(CFO)

- 누리고 있는 고성장이 사라지기 전에 인프라를 구축할 필요를 느끼는 경우

- 인수 합병과 함께 문화 및 프로세스를 통합할 필요를 느끼는 경우

- 종업원 인적 구성의 변화

- 고객 구매 패턴의 변화

- 직접 또는 기능적 경쟁이 상당히 증가한 경우

- 정부 규제의 변화가 발생했거나 예상되는 경우

이 모든 경우들이 변화를 필요로 하거나 변화할 준비를 필요로 한다. 균형성과표는 조직으로 하여금 변화를 관리하게 할 뿐만 아니라 성과 향상과 동시에 전략에 대한 초점과 정렬을 가능하게 한다. 오래 지속할 조직 문화의 변화를 위해서는 변화를 조직 문화의 일부로 만드는 프로세스가 필요하다. 이것을 어떻게 하는지에 대해서는 아래 '지속성 있는 조직 변화 창조'를 참조하기 바란다.

지속성 있는 조직 변화 창조

조직 변화와 성과 개선을 위한 여러 도구가 지난 이삼십 년 동안 만들어졌다. 예를 들면 총체적 품질관리, 리엔지니어링, 셍게의 조직학습, 식스시그마, 린 등이 있다. 이 모든 것이 문화를 변화시키고 성과를 개선하기 위한 시도들이다. 이 방법들과 비교할 때 균형성과표는 변화를 추적하고 성과를 평가하는 데 사용하는, 말하자면 경영의 그릇으로서의 역할을 한다. 그러나 그 변화를 문화의 지속적인 부분으로 만들기 위해서는 증명된 조직 변화 프로세스가 필요하다. 내가 아는 한, 조직을 지속성 있는 변화로 안내하는 가장 훌륭한 프로세스 중 하나를 제안한 사람은 하버드 비즈니스 스쿨 교수인 존 코터다. 2001년 <비즈니스위크>가 504개 기업을 조사한 결과 미국 최고의 '리더십 권위자'로 존 코터가 뽑혔다. 그의 저서는 아마존닷컴에서 여전히 상위 1%에 들어 있다.나는 코터가 말하는 지속하는 변화를 조직 안에 창조하기 위한 8단계 실행 계획이 효과를 발휘한다고 믿는다.

1. 변화 이유 : 변화의 긴박한 필요성을 알도록 '끊는 분위기'를 형성한다.

2. 리더십 : 변화를 일으킬 수 있는 강력한 고위급 팀의 '협력 지도 체제'를 만든다.

3 비전 : 목표의 명확한 그림과 그 목표에 도달하기 위해 각 개인이 실천할 수 있는 단계들을 만든다.

4. 의사소통 : 모든 매체를 통해 모든 관객의 시선을 사로잡을 이야기와 이미지를 꾸준히 만든다.

5. 권한이양 : 자기 직무를 수행하는 가운데 변화를 일으킬 수 있도록 사람들에게 권한을 준다.

6. 축하 : 장기간에 걸친 변화는 시간이 필요하고 동기를 잃게 하므로 단기 성취를 만들고 계획한다.

7. 적응 : 무엇이 효과가 있는지를 배우면서 변화와 성장을 지속한다. 습관적 반대자들이 단기 성취가 마치 최종 목표인 것처럼 선전함으로써 변화 속도를 떨어뜨리지 못하도록 한다.

8. 제도화 : 변화를 문화, 사람 그리고 프로세스 안에 조직화하고 일체화한다.

코터의 8단계 실행 계획을 들여다보면 이것이 균형성과표와 완벽한 짝으로서 어떻게 가능할지가 아주 명확해진다. 후원 경영자들, 변화 주도자들 그리고 당신의 균형성과표 진행자들은 균형성과표를 실행하기 위한 계획을 수립할 때 이 8단계를 익히고 활용할 필요가 있다.