9. 경영 및 운영 대시보드의 개발

전술 없는 전략은 승리로 가는 가장 느린 길이다. 전략 없는 전술은 패배 직전의 소음이다. -손자(중국 고대의 병법가)-

 

대시보드는 '다음에 오는 새로운 그 무엇' 아니다. 나는 1980년대 후반 한 대형 제약 회사의 국제 부문을 위해 마이크로소프트 엑셀을 가용하여 임원정보시스템(EIS : Executive Information Systems)을 처음 개발했던 것을 기억한다. 이것으로 로터스 1-2-3와 수작업에 의존해서 수주일 걸리던 분석가들의 시간을 절약하게 되었다. 그 후부터 무수히 많은 의사결정지원시스템이 모든 사람이 바라는 것처럼 비즈니스 의사결정자들을 돕기 위해 만들어졌다. 그러나 EIS와 DSS는 그 제안자들이 희망하는 수준을 결코 이루지 못했다. 그런데 그때와 비교할 때 지금은 무엇이 바뀌었는가? 전에는 인쇄된 보고서와 문서에 수록되던 동일한 정보를 단지 온라인으로 볼 수 있게 만들었다는 것뿐이다.

성과표와 대시보드는 조직 문화를 바꾸는 지렛대가 되어야 한다. 대시보드로 성과를 개선하는 데 성공하려면 다음 사항들이 전제되어야 한다.

 - 조직 목표의 성공을 이끌어내는 인과관계 고리에 기초한다.

 - 과학적 프로세스를 이용하여 측정지표들을 도출한다. 

 - 의사결정의 속도, 용이성 및 정확성을 향상시킨다.

 - 의사결정자가 행동으로 옮길 수 있도록 경고 신호를 준다.

 - 의사결정이 적시에 이루어짐으로써 목표가 제 궤도를 유지하도록 하려면 '적시'데이터가 사용되어야 한다.

 - 바람직한 업무 행위를 위해 서로 소통하는 문화가 형성되어야 한다.

 

대시보드 사용 빈도가 늘어나는 이유

지금은 어디에서나 대시보드를 볼 수 있게 되었다. 포레스터 연구소는 상위 2,000개 기업 가운데 40%의 기업이 비즈니스 인텔리전스 이니셔티브와 함께 대시보드를 사용하는 것으로 추정한다. 경영관리자들이 전략과 운영이 제 궤도를 유지하도록 하기 위해 그리고 조직의 취약 부분을 인지하기 위해 대시보드를 사용하고 있다. 2006년 2월 13일자 <비즈니스위크>에 수록된 "보스에게 큰 그림을 주자: CEO가 회사를 꾸려나가는 데 필요한 모든 것을 '대시보드'가 모아준다"라는 제목의 기사는 버라이즌 커뮤니케이션즈 CEO인 이반 사이덴버그의 다음과 같은 말을 인용하였다.

대시보드는 내가 점점 더 많은 우리 임원들과 실시간으로 비즈니스적 접촉을 하게 해준다. 더 많은 눈이 우리가 이룩하는 매일의 결과를 보게 될수록 우리가 할 수 있는 의사결정의 품질도 더욱 높아진다. 

같은 기사의 뒷부부에서 마이크로소포트의 오피스 부문 사장인 제프 레이크스는 CEO인 마이크 볼머가 대시보드를 이용하여 7명의 마이크로소프트 부문장들과 하는 회의의 의제를 결정한다고 설명하고 있다.

내가 매번 볼머를 보러 갈 때마다 나의 대시보드를 가지고 가는 것은 당연한 일이 되었다.

경영층, 관리자 및 감독자들이 전략, 운영 및 전술을 추적하는 데 대시보드를 사용한다. 버라이즌이나 마이크로소프트와 같이 상당한 스마트한 조직들은 대시보드의 측정지표들이 그들의 비즈니스 목표를 위한 동인들을 측정하기 때문에 회의의 의제 설정에 대시보드를 사용하고 있다. 잘 설계된 대시보드는 의사결정을 보다 빠르고 잘하게 한다. 실제로 여러 조사들에 따르면 대시보드 구축의 주요 효과 중 두 가지가 보다 빠른 의사결정 그리고 연구 및 분석을 위한 관리 업무의 감소다. 하지만 대시보드를 '다음에 오는 새로운 그 무엇' 인 것처럼 받아들이거나 경영진이 그것을 잘못 사용할 때 대시보드의 효과는 가장 적어진다. 제너럴 일렉트릭의 CEO인 제프리 이멜트는 자신은 비록 대시보드를 사용하지만 경영진은 분명한 전략과 거래 체결에 초점을 두어야만 한다고 말한다. 이 영역들은 운영 대시보드로는 파악할 수 없지만 균형성과표에서는 모니터링될 수 있다. 경영관리자들과 감독자들이 대시보드를 사용할 때 우려되는 또 다른 영역은 부하들을 세부사항까지 통제하는 도구로 사용하는 것이다. 성과표와 대시보드의 도입 그리고 조직의 위에서 아래까지의 설치는 그것의 목적이 개인 성과를 매일매일 평가하는 데 있는 것이 아니라 조직의 비즈니스 모형을 미세조정하고 최고 업무 방식을 찾는 데 있다는 것을 모든 계층의 사람이 이해하는 문화 속에서 이루어져야 한다. 균형성과표와 운영 대시보드는 문화를 바꾸는 매우 효과적인 도구들이다. 이를 종업원들의 업무를 세세한 것까지 통제하기 위해 잘못 사용하는 나쁜 경영관리자들은 결국 조직에 해를 끼치는 결과를 낳는다. 균형성과표와 운영 대시보드는 성과, 문화 그리고 비즈니스 모형을 모니터링하여 높은 성과의 학습 조직을 구축하기 위한 도구로 사용하는 것이 올바르다.

 

대시보드와 성과표의 차이

만일 당신이 성과관리, 비즈니스 인텔리전스 또는 균형성과표를 주제로 하는 많은 토론이나 웹 세미나를 청취하였다면, 아마 당신은 일부 발언자들이 '대시보드'와 '성과표'라는 용어를 섞어서 사용하는 것을 들었을 것이다. 그러나 그 둘 사이에는 차이가 하나 있다. 성과표는 경영층이 전략 연계성과 전략 목표 달성을 모니터링하기위해 사용하며, 균형성과표는 말할 것도 없이 조직의 전략적 연계를 돕기 위해 사용하는 가장 많이 알려진 기업 전략 성과표다. 경영진을 위한 다른 형태의 성과표는 경영층 수준의 시각으로 구성된 여러 개의 대시보드로 운영 부서 또는 기능 부서의 성과를 보여줄 수 있다. 대시보드는 전술 또는 운웅 수준에서 사용될 수 있다. 경영관리자들은 마케팅 캠페인이나 특정 신제품 런칭 기간의 판매 성과와 같은 전술적 이니셔티브들의 성공을 모니터링하는 데 대시보드를 사용한다. 관리자들과 감독자들은 운영 성과를 주간, 일간 그리고 심지어 시간 단위로 모니터링하는 데 대시보드를 사용한다. 이들이 보는 운영상 범위에는 생산 품질 또는 프로젝트 예산 차이의 모니터링과 같은 영역들도 포함한다.