7. 이행 계획 작성 단계별 과정

특정 단계의 수행이 한 사람의 작업 과제와 책임으로 부여되지 않았다면 아직 의사결정은 이루어지지 않은 것과 같다. -마크 트웨인-

 

이제 당신은 전략이 행동으로 전환되는 곳에 이르렀다. 목표들과 이니셔티브들을 예산수립, 프로젝트 관리 그리고 이행으로 바꿀 프로젝트들이 등장하는 시점이다. 전략을 효과적으로 이행하기 위해 당신에게 반드시 있어야 하는 것은 그것이 이뤄지게하는 관리자와 담당자들의 이해와 동의, 창조적 문제해결이다. 일을 어떻게 개선할 수 있는지 제일 잘 아는 이들은 대개 가장 일선에서 일하는 사람들이다. 그들의 동기와 이해 그리고 동의가 없이는 전략적 변화를 지속시키기가 불가능하다. 이 장은 중간 관리자와 주제 전문가(SME)들의 참여와 동기 부여를 위한 방법을 일부 다룬다. 이들은 전략 계획을 행동으로 전환하고 진척시킬 뿐만 아니라 자신의 창조적인 아이디어로 확대시키기까지 한다.

 

이니셔티브를 프로젝트로 전환하는 단계별 과정

다음 프로세스는 중간 계층 관리자들과 SME들의 납득과 개인적 약속을 얻으면서 동시에 혁신적 아이디어를 수집하기에 좋다. 이니셔티브를 프로젝트로 전환하는 작업을 담당할 팀을 위하여 당신은 계획 수립과 프로젝트 관리에 충분한 경험이 있는 사람들을 선정하여 기능교차적으로 구성하려고 할 것이다. 이 방법은 입력 사항을 빨리 포착하고 당신의 전략적 이니셔티브에서 찾아진 프로젝트들을 실행할 관리자들과 감독자들을 납득시키는 데 유리하다. 이 팀은 기존 프로젝트들과 프로젝트 관리에 대한 지식을 갖춘 다양한 사람들로 구성되어야 한다. 이러한 집단은 대개 8~16명 정도로 구성되지만 때로는 40명에 이르는 경우도 있다. 개요를 설명하는 다음의 프로세스를 따르기 위해  당신은 팀들이 전략 주제별로 모이기를 원할 것이다. 만일 한 전략 주제에 다수의 이니셔티브들이 있다면 당신은 각 회의를 상위 우선순위의 한두 가지 이니셔티브로 제한할 수 있다. 이 대규모 집단 회의는 3시간이 걸릴 수도 있고 종일 계속될 수도 있다.

1. 해당 주제 팀의 리더들은 자체의 변화 이유를 공유하면서 그 그룹을 안내한다. 이 대화형 프로세스는 경영 팀과 작업할 때 사용했던 프로세스 및 아이디어와 유사한 그들 자신의 변화 이유를 그 그룹이 찾을 수 있게 한다. '빙하가 녹고 있다'는 위기의식을 모든 사람이 스스로 갖게 하는 것도 좋은 방법이다.

2. 주제 팀의 리더 또는 중소기업에서는 CEO 또는 부사장 급의 임원이 필요한 변화에 대해 그리고 전략 목표 기술문, 전략 지도 및 이니셔티브의 개발을 위해 보낸 시간에 대해 경영 팀이 어떻게 느끼고 있는지를 설명한다. 그리고 나서 CEO 또는 부사장이 이렇게 말한다. "오늘 우리가 여러분에게 요구하는 것은 바로 이 이니셔티브들을 우리의 전략을 실행할 프로젝트들로 전환할 방법을 찾기 위한 여러분의 지식과 전문성입니다." 그런 다음 CEO 또는 부사장은 자리를 비워줄 수 있다.

3. 그러고 나서, 주제 팀의 구성원들이 전략 이니셔티브를 설명하고 전략 주제 안에서 각각 어떻게 성공에 공헌하는지를 설명한다. 또한 이니셔티브들의 상호 의존관계를 설명하고 왜 프로젝트들이 의존 관계와 전략적 우선순위에 따라 시간별로 단계화되었는지를 설명한다. 이 과정은 대개 이니셔티브에 대해 어느 정도 유익한 토론으로 이어지며, 경우에 따라서는 지금까지 논의되지 않았던 새로운 이니셔티브들 또는 장애물들이 추가로 발견되기도 한다.

4. 그때까지 개인들은 주로 어떤 하나의 이니셔티브에 일종의 감성적 또는 전문적 친근함을 갖는데, 이에 따라 4~12명의 사람들로 그룹을 만들어 나눈다. 각 그룹은 관련된 이니셔티브들의 모음에 대해 작업하게 된다.

5. 당신이 사용하려는 브레인스토밍 방법, 각 프로젝트에 통일된 이름을 붙이는 방법 그리고 프로젝트들을 한 일정 안에 게시하는 방법에 대해 설명한다. 이렇게 함으로써 연관 작업 분해 일정을 위한 환경을 만든다. 그러고 나서, 각기 따로 모인 그룹들은 다음 사항을 수행한다.

- 각 전략적 이니셔티브를 달성하는 데 필요한 주요 프로젝트들을 파악한다.

- 각 프로젝트가 이미 자금이 확보되고 일정 계획이 수립되어 있는지를 확인한다.

- 프로젝트 의존 관계와 순서를 정의한다.

- 다른 이니셔티브에 영향을 줄 수 있는 주요 자원에 대한 요구를 파악한다.

- 다른 이니셔티브들에 대한 의존 관계를 파악한다.

6. 제일 큰 방에는 벽에 대형 간트 차트를 그린다. 왼쪽에는 이니셔티브 이름들이 있어야 한다. 상단에 1분기, 2분기, 3분기, 4분기, 2차년도, 3차년도와 같은 시간대를 적어놓는다.

7. 그룹들을 다시 소집한다.

8. 각 분할 그룹의 '자발적 리더'가 프로젝트 이름들을 이니셔티브의 오른쪽 대략의 시간대에 게시하면서 그들의 결과를 설명한다.

9. 각 그룹이 결과를 모두 게시하면 이 주제에 대한 전략 시간대 동안의 모든 전략 프로젝트들을 볼 수 있게 된다. 모든 사람이 다음 이슈들을 고려하면서 이 큰 그림을 살펴본다.

 - 현재 프로젝트와의 충돌

 - 게시된 프로젝트들 사이의 의존성

 - 핵심 인력, 예산 등 자원에 관한 충돌

10. 마지막으로 모든 사람이 참여하고 최고 우선순위 프로젝트들이 달성 가능한 시간대에 오도록 벽에 붙인 접착식 메모지들을 옮긴다.

이것은 복수 연도의 전략적 시간대 동안 시행할 전략적 이니셔티브들의 초안을 신속하게 만드는 하나의 양방향 프로세스라는 것을 모든 사람이 알아야 한다. 이 워크숍을 끝낸 뒤에도 각 프로젝트의 정의를 다듬고 예산 근거를 만드는 것 외에 상당히 많은 구체화 작업이 남아 있다. 이 프로세스 결과 중 하나는 당신의 전략적 이니셔티브들을 실행하는 혁신적 아이디어의 개발과 납득이다. 또한 이 프로세스는 변화의 주도자로서 누가 가장 적임자인지를 파악하도록 도와줄 것이다. 가장 열의를 보이는 사람들이 드러날 것이기 때문이다. 그들이 지식, 권한 그리고 자원까지도 보유하고 있다면 아마도 가장 좋은 변화 주도자들이 될 것이다. 만일 특성이 부족하다면 그것을 보완하는 사람들로 팀을 구성한다.